Toptaken? Digital governance!

Momenteel gaan veel gesprekken in webbouwend gemeenteland over toptaken. Logisch, want de klantvraag onderzoeken en naar de uitkomsten handelen is de ultieme manier om de klant centraal te stellen. En zo het organisatiedoel te bereiken. Dat is niet nieuw, dat is al lang bekend en daar is veel over geschreven de afgelopen decennia. In dat opzicht is het onderwerp toptaken niet nieuw. Wat wél nieuw is, is dat het onderwerp ‘toptaken’ wordt neergezet als een inzicht waarmee in digitaal gemeenteland in één klap de problemen uit het verleden zouden zijn verholpen. De problemen rond ontoegankelijke websites met duizenden pagina’s content, rare formulieren en pagina’s vol wollige zendergerichte content.

Sorry.

De droomwereld waarin alle webproblemen met een toptaaktemplate als sneeuw voor de zon verdwijnen, bestaat niet. De realiteit van vandaag is ook die van morgen, nieuwe website of niet. Collega’s, leidinggevenden en bestuurders blijven je toch wel bestoken met content die online MOET en wel VANDAAG nog! Een PVE (programma van eisen) voor een ‘toptakenwebsite’ is dus onzin. ‘Toptakenwebsites’ zijn niet te koop. En evenmin gaan ICT leveranciers jouw probleem oplossen.

De verandering in de organisatie die nodig is voor excellente digitale dienstverlening is niet een ‘toptakenwebsite’ maar governance. Webgovernance – of zoals Lisa Welchman het zegt digital governance – levert een raamwerk om rollen, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en mandaten vast te stellen met oog op de gewenste digitale aanwezigheid (‘presence’) van een organisatie.

Toptaken in Nederland

Ik spreek liever over excellente digitale dienstverlening dan over toptakenwebsites, omdat het dan gaat over doelen (excellente dienstverlening in dienst van een organisatiedoel) en niet over middelen om dat doel te bereiken (toptakenmanagement). Toptaakmanagement is dus een middel voor iets anders, nooit een doel op zich.

Een ‘toptakenwebsite’ is sowieso altijd een website met de basis op orde: onberispelijke en toegankelijke techniek en vormgeving, foutloze en begrijpelijke taakgerichte content. Gebruiksvriendelijkheid en nut heerst tot in de verste uithoeken. Dus geen malle formulieren, rammelende zoekmachines en digitale loketten. Al het goeds wordt beheerd door mensen die er verstand van hebben en niet bang zijn om, met een zekere onderbouwing, ‘nee’ te zeggen.

Een goede ‘toptakenwebsite’ herkent de bezoeker niet als ‘toptakenwebsite’, het is een website waarop dominante zaken opvallen, perfect zijn ingericht en de rest gewoon verrassend goed werkt, zonder uitleg. Meer niet.

Benodigdheden

Goed. Wat is nog nodig om te starten met toptakenmagement? Veel. Om te beginnen een opdracht van hogerhand, voldoende kennis in huis en mensen in je team die weten wat de toptaakmanagement is, en weten wat ze moeten doen. En dat vanuit de intrinsieke motivatie en nieuwsgierigheid naar die onbekende klant om voor hem of haar tot het uiterste te gaan.

Zo’n website kan verder niet bestaan zonder sturende strategie, laat ik dat nog even heel helder maken. Een ‘toptaakwebsite’ maken ‘omdat iedere gemeente daarmee bezig is’, dat is geen strategie. Wat is eigenlijk wel een strategie? Ik gebruik hierbij het liefst de verhelderende definitie die Erik Hartman gebruikt:

Een strategie is een vooropgezet plan om een organisatiedoel te bereiken. Kenmerk van een goede strategie is dat je ermee uit de voeten kunt als de omstandigheden wijzigen en de middelen onder druk staan.

Dan het toptaakonderzoek zelf, de feiten die je nodig hebt. Ook dat heb je nodig. Plus het voortdurend optimaliseren van die taken aan de hand van je onderzoek. Dat is het makkelijke deel. Het moeilijke deel gaat – hoe voorspelbaar – over mensen. Over de processen in eigen huis. En hoe je die processen bijstuurt waar nodig.

Je hebt voor een toptakenaanpak daarom ook een webteam nodig dat open staat voor een nieuwe werkwijze, niet bang is voor gedoe en een management dat overtuigd is van het nut van verandering. Dit zegt Gerry McGovern over de succesfactor achter toptaken:

“It’s about management and governance.”

Dat zijn dus de randvoorwaarden om excellente dienstverlening te realiseren.

Een andere manier van denken en werken

De klant centraal, werken met toptaken is dus een andere manier van denken en werken dan de meeste mensen (webteam, maar ook leidinggevenden, inhoudsdeskundigen, bestuurders) gewend zijn. Gerry McGovern vat het samen:

Less people, better trained. Less content, better managed. Focus on top tasks rather and do them really well rather than trying to do everything.”

Toptaken aanpakken zonder iets te doen aan je overnance en beheer is hetzelfde als een huis bouwen zonder fundament en je vooral druk maken over de inrichting. Het heeft geen zin, het mist alle basis.

Zes fasen van ontwikkeling op het web

Managers, bestuurders en ook webprofessionals zelf vragen soms om een ‘toptakenwebsite’ omdat ze voelen dat er iets knelt op het digitale vlak. Maar wat? Een ‘toptakenwebsite’ lijkt dan een oplossing, maar deze kan dan niet meer zijn dan een oppervlakkige oplossing voor de heersende problemen: teveel content, gebrek aan structuur, mandaat, richting, tijd, gekwalificeerde mensen.

Begrijp me goed, ik ben een groot voorstander van excellente websites, ik ben dol op websites waarop bezoekers hun taken heel goed kunnen uitvoeren omdat alles werkt. Ik ben er namelijk iedere dag mee bezig. Wat ik probeer aan te geven is dat het geen zin heeft om een betere website te willen, zonder de randvoorwaarden hierop af te stemmen.

Laat ik dat toelichten met de 6 fasen van webontwikkeling zoals James Robertson die omschrijft. (Hij richt zich trouwens op intranetontwikkeling, maar je kunt zijn benadering prima toepassen op de verschijningsvorm van websites.) Dit zijn de fases of stadia van digitale verschijningsvormen, met een korte omschrijving:

  • Lancering of livegang: de website staat live, een prachtig moment, iedereen is blij. Maar eenmaal na livegang gebeurt er niets en het leven gaat verder. Ik noem deze fase de nul-fase.
  1. Organische groei of babyfase (‘chaos’): de website groeit en groeit, er zijn geen regels of criteria voor beheer. Niets wordt verwijderd, er schrijven mensen mee in de vorm van decentraal gelegenheidsbeheer in daluren. De ene webverantwoordelijke gaat gebukt onder allerhande wensen en verzoeken vanuit alle hoeken en gaten van de organisatie.
  2. Terugkerend herontwerp (‘repeated designs’): de bezoekers klagen, de homepage is behangen met banners en navigaties. Vindbaarheid van content wordt verholpen met ‘direct naar’ vakjes. Dit gaat goed totdat de wens wordt uitgesproken voor nieuw design (‘template’) of ‘techniek’ (nieuw CMS). Er komt een aanbesteding en een stevig PVE. De beheerorganisatie is en blijft zoals het is, en als het project uitloopt komt dat omdat ‘de content niet op tijd wordt aangeleverd’. Een contentmigratie is de oplossing en de problemen migreren mee naar de nieuwe website. Chaos ligt op de loer.
  3. Bruikbare website (‘usable’) met handzame navigatie: einde aan de chaos. De website ontgroeit de fase van herhaald redesign en de basis wordt op orde gemaakt. Er zit meestal een enthousiaste webprofessional die het webmanagement onder de knie krijgt en veranderingen zelfstandig doorvoert. Standaarden maken hun entree: toegankelijkheid wordt bijvoorbeeld geregeld. De omvang van de site wordt afgestemd op de hoeveelheid beheercapaciteit. Het is een kwetsbare periode, want veel van de kwaliteit zit vast aan de mensen die er zitten. Zijn ze er niet of krijgen ze een andere baan, dan staat de kwaliteit weer onder druk en hobbelt het niveau weer achteruit.
  4. Nuttige (‘useful’) en gebruiksvriendelijke website: de website is verrassend handig. De gebruiksvriendelijke website is toegankelijk voor iedereen en zou je kunnen omschrijven als een site waarop toptaken tot hun recht komen. Het webteam wordt uitgebreid en zowel beleid als uitvoering zijn vertegenwoordigd. De samenwerking tussen afdelingen komt op gang en is soms zelfs gestructureerd. Beheer is professioneel, gestructureerd en richt zich op die taken die bijdragen aan realisatie van organisatiedoelen. Sterker nog, er is sturing op.
  5. Geïntegreerde dienstverlening. De website heeft alle eigenschappen van bruikbaarheid en gebruiksvriendelijkheid, en is bovendien onderdeel van een kanaalstrategie, een strategie waarbij alle digitale en niet digitale kanalen op elkaar worden afgestemd om een bedrijfsdoel te realiseren. Dat kán ook, want de website is zo goed en wordt zo goed beheerd dat het zo kan functioneren. De website is nu echt een businesstool geworden. Het webteam heeft eigen middelen, eigen budgetten om te kunnen anticiperen. Het organisatiedoel is belangrijker dan de doelen van de afzonderlijke afdelingen en vanuit het management wordt daarop gestuurd.

Voor mij werkt dit model van fasen goed, omdat het zicht geeft op de uitdagingen en de (on)mogelijkheden om dingen aan te pakken. Door naar de gewenste verschijning van de website te kijken, kun je ook gaan nadenken over de mensen – hun taken, rollen en bevoegdheden – die je nodig hebt om die verschijningsvorm te realiseren.

De uiterlijke staat waarin je website verkeert, is het resultaat van hoe goed (of niet zo goed) het beheer is geregeld en de processen die erbij horen.

Zonder goede beheerorganisatie geen goede website

Het fasemodel van Robertson impliceert dat de website in kwaliteit niet alleen kan groeien, maar ook kan terugvallen. Veel organisaties hangen in de cirkel van ‘terugkerend herontwerp’. Iets lanceren en daarna weer naar de orde van de dag. Een nieuwe vormgeving in deze fase noemt Robertson; ‘Lipstick on a pig.” Het lijkt heel wat, maar het effect is flinterdun.

In de groei is de moeilijkste stap die van fase 2 (terugkerend herontwerp) naar fase 3 (‘usable’ of bruikbare website). Fase 3 zie ik als de overgang van chaos naar orde. Deze stap is wat Lisa Welchman ook beschrijft in haar ontwikkeling uit ‘de chaos’ naar responsive team. Als je deze stap wil zetten – en dus de chaos van de organische groei achter je wil laten – moet je veel structuur aanbrengen in content- of webmanagement: het systematisch plannen, ontwikkelen, beheren, distribueren, evalueren, verwijderen en/of archiveren van content. Ik noem contentmanagement vaak ‘de productielijn’; het dagelijkse operationele en tactische werk in dienst van de strategie, variërend van tests tot onderzoeken en van contentkalender, stijlgidsen tot workflowafspraken.

En na al dit geploeter kun je doorgroeien naar fase 4, de fase waarin de website verrassend handzaam, uitermate nuttig en gebruiksvriendelijk is. En laten we die nadruk op nut en gebruiksvriendelijkheid nou nét nodig hebben voor het optimaliseren van taken en toptaken.

Geen stappen overslaan

Voor wat betreft de opeenvolging van fasen zeggen Lisa Welchman en James Robertson hetzelfde. Je kunt geen stappen overslaan. De ervaringen uit de ene fase heb je nodig voor de volgende. In de woorden van Erik Hartman:

“Wie eenmaal de grootste chaos heeft bedwongen, kan werken naar de hoogste sport op de governance-ladder. Je behoort dan tot de webprofessionals die deel uitmaakt van een ‘responsive team’. Responsive betekent in de ogen van Lisa: pro-actief gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie”.

Eén van de belangrijkste factoren voor groei in webontwikkeling, is dat er bruikbare standaarden en beleidsregels (‘policies’) gelden die gekoppeld zijn aan de strategie. Daarnaast heb je procedures nodig om die standaarden en beleidsregels toe te kunnen passen. Standaarden moeten ook goed toepasbaar zijn, je moet in je techniek bijvoorbeeld niet worden belemmerd om het goede te doen. Een voorbeeld. Als de strategie is dat ‘web het kanaal moet zijn dat zo goed is dat iedereen het wil gebruiken’, dan hoort daar de beleidsregel ‘toegankelijkheid’ bij. De bijbehorende standaard bij dit beleid is dan voor overheidsorganisaties Webrichtlijnen versie 2, AA.

Over dit soort zaken nadenken, ze bespreken en vastleggen: dat is veel werk. Maar die tijd moet je absoluut vrijmaken. Gerry McGovern antwoordde op een congres als volgt op de vragensteller die aangaf ‘daar allemaal geen tijd voor te hebben’:

“We don’t have time to do it right. We only have time to do it wrong.”

Onderzoek naar digital governance: weten waar je staat

Wie een toptaakwebsite wil als middel voor een organisatiedoel, zal aan de slag moeten gaan met het creëren van de randvoorwaarden. Eén van de randvoorwaarden is een serieuze gemandateerde beheerorganisatie. Frank Schaap, het brein achter de website van Vught zegt het zo:

“Ik wou dat we vooraf de beheerorganisatie beter hadden geregeld. Zonder een goede borging in beheer staat kwaliteit constant onder druk.”

Maar hoe weet je nu waar je staat en wat je nodig hebt om je doel te bereiken? Hoe kun je nu verder? Waar moet je beginnen? Deze vraag houdt me al langer bezig, zeker binnen het domein van webprojectmanagement. Samen met Tom Zeppenfeldt heb ik de Digital Governance Maturity Index (DGMI) ontwikkeld. Die laat zien waar een organisatie zich bevindt voor wat betreft de ontwikkeling van digital governance. De uitkomsten geven vrijwel altijd een helder inzicht in wat de volgende stap moet zijn om een webproject of verbeterplan uit te kunnen voeren.

De gedachte erachter is heel logisch. Als je digital governance aantoonbaar op een volwassen niveau zit, dan kun je ook een website realiseren die de organisatie in staat stelt een organisatiedoel te bereiken. Een ‘toptakenwebsite’ kan zo’n middel zijn om een doel te bereiken.

Als governance nog een onderbelicht aspect is en bijvoorbeeld het webteam bestaat uit een gelegenheidsteam van mensen die niet op de hoogte zijn van de benodigde webstandaarden, dan is het beter om het ambitieniveau bij te stellen naar een bruikbare website met relevante content.

De 7 dimensies van de Digital Governance Maturity Index (WGMI)

Wat zit er in die Digital Governance Maturity Index? Aan de hand van 7 samenhangende dimensies bepalen we het niveau van digital governance. Per dimensie hebben we een schaal die je zou kunnen zien als een uitwerking van de fasen van James Robertson.

De DGMI analyseert het huidige niveau en dat vormt tevens het startpunt voor vervolgstappen. Door de analyse weten we waar het knelt en of de ambities wellicht te laag of te hoog zijn.

De DGMI geeft geen waardeoordeel, het is geen ‘goed’, ‘beter’ of ‘best’; de index stelt alleen vast in welke mate de ambities van de organisatie in relatie tot de randvoorwaarden in eigen huis (governance, webmanagement) op elkaar zijn afgestemd. En, als dat niet het geval is, welke stappen gezet kunnen worden.

Dit zijn de aspecten of dimensies van de DGMI:

  1. Kernstrategie, de toetssteen voor het nemen van beslissingen over web, gerelateerd aan een organisatiedoel. In de kernstrategie leg je vast hoe de website bijdraagt aan het bereiken van het organisatiedoel. Organisaties die een heldere koers hebben vastgelegd (zoals Tilburg) hebben een raamwerk om besluiten te nemen. Is er geen geaccordeerde kernstrategie (bijvoorbeeld een webvisie), dan wordt het heel lastig om de overige dimensies op niveau te krijgen. Een kernstrategie kan beknopt zijn (alleen over de website gaan) of geïntegreerd zijn met de dienstverleningsvisie en betrekking hebben op alle (digitale) kanalen.
  2. Organisatie en plaats van het webteam. Het webteam bestaat uit alle mensen die betrokken zijn bij de online presence. Vragen die we stellen zijn onder andere: waar en hoe is het webbeheer geregeld? Zijn er professionals aan het werk of is het web een zaak voor decentraal beheer? Is er een serieus redactiestatuut? Werkt het statuut zoals het zou moeten werken? Kan de leverancier de kwaliteit leveren die nodig is? In een ‘goed’ webteam zitten mensen die onder 1 leidinggevende vallen. Als dat niet zo is, hoe gaat het dan? Als het webteam te krap is of als niet wordt samengewerkt, dan is het vrijwel onmogelijk om de kwaliteit van de website te verbeteren.
  3. Samenwerking tussen afdelingen ‘silo’s’. Wordt er samengewerkt? Of niet? Mag iedere afdeling of divisie een eigen website of platform bouwen? Zitten webprofessionals aan tafel als er plannen worden gemaakt voor een nieuwe applicatie? Als er geen bovenliggende kernstrategie is, dan kan iedereen zijn gang gaan. Je ziet dat bijvoorbeeld bij afdelingen die eigen kaarten, apps en platformen gaan kopen.
  4. Beleidsregels (‘policies’) en standaarden voor techniek. Is het duidelijk wie er over gaat? Zijn er standaarden en worden die meegenomen bij de aanschaf? Wie let er op dat standaarden worden toegepast? Wie regelt het beleid? Een voorbeeld. Het beleid kan zijn dat overheidswebsite toegankelijk moet zijn, de bijbehorende standaard is Webrichtlijnen. Hoe beter beleid en standaarden verankerd zijn aan de kernstrategie en belegd zijn bij mensen, hoe krachtiger ze kunnen werken. Als er helemaal geen beleidsregels of standaarden zijn, zal het niveau van de website laag blijven.
  5. Beleidsregels en standaarden voor content en vormgeving. Hier gaat het om bijvoorbeeld stijlgidsen en schrijfwijzers. Zijn ze er? Actueel? Wie houdt ze bij? Wie zorgt ervoor dat ze ook worden toegepast? Is het ‘roepende in de woestijn gevoel’ meer van toepassing of werkt het team in een omgeving waarin standaarden als vanzelf worden toegepast? Zonder beleidsregels en standaarden gaat de discussie over wat ‘een goede tekst is’ eindeloos door.
  6. Staffing of HRM. Dit gaat over selectie, kaliber en tijdsinvestering van teamleden. Zijn de mensen op niveau voor wat betreft kennis en ervaring en motivatie? Mag de webverantwoordelijke selecteren aan de poort en wordt het werk aan de website meegewogen in de beoordeling? Als het niveau van de teamleden niet toereikend is, wordt het moeilijk standaarden te implementeren.
  7. Responsiviteit van het team. Is het team in staat te reageren op veranderingen in de buitenwereld? Is het team pro-actief gericht op het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Is er eigen budget? Of moet bij ieder idee iemand met de pet rond? Hoe pro-actiever het team, hoe vanzelfsprekender dat kwaliteit kan worden geleverd.

Toptaken. En nu?

Wil je aan de slag met toptaken? Besef dan dat je altijd haarscherp je kernstrategie op orde moet hebben. Wat wil je organisatie bereiken? Hoe ga je dat doen? Welke kanalen? Waarom? De strategie moet te maken hebben met het organisatiedoel. Deze strategie is nooit een document van een eenzame ambtenaar of een kopie van andermans plan: het is altijd een door het (jouw) management gedragen en kraakheldere strategie om een specifiek doel te bereiken.

Dan moet al snel 80% van je aandacht uitgaan naar webmanagement en digital governance. Het lastige van digital governance is dat je jezelf geen autoriteit kunt geven om de baas te zijn. Het helpt ook niet om naar anderen te wijzen. Digital governance gaat ook over het veranderen van werkprocessen zodat ze aansluiten op de realiteit. Daarin kun je kleine stappen zetten, zoals Jonathan Kahn het noemt in de rol van agent of change.

Zorg er altijd voor dat je zaken op orde hebt in dagelijks beheer en – als je daar over twijfelt – je verder bekwaamt in content- of webmanagement. Ik beschouw webmanagement en digital governance als twee kanten van dezelfde medaille, als een Yin en Yang die niet zonder elkaar kunnen. Je kunt geen digital governance willen als webmanagement niet bestaat. En als er geen governance is, dan wordt het managen van content wel heel erg lastig.

Mijn belangrijkste aanbeveling is dat je in het toptakendiscours goed oplet dat je in ieder geval geen opdrachten aanneemt of verwachtingen creëert die je niet kunt waarmaken. Vraag je dus af: in welke fase bevindt zich de website waarvoor jij verantwoordelijk bent? En naar welke fase of verschijningsvorm wil jij of welke opdracht heb je gekregen? Is dat haalbaar en realistisch? Dat zijn lastige vragen. Het is aan jou om daar een antwoord op te gaan vinden. En het is aan jou om daarover in gesprek te gaan. Het heeft niet zoveel zin te wijzen op anderen ‘die het niet snappen’ (inclusief het management), het is aan jou om het uit te leggen. Desnoods iedere dag.

En verder voor wat betreft ambitie: er is voor een nieuwe website simpelweg geen wit vel papier, er zijn altijd afspraken uit het verleden en er zijn altijd processen achter de schermen. Het is naïef om met de erfenis van applicaties, koppelingen en systemen in een paar maanden een ‘toptakensite’ te willen realiseren. Het gaat er dus om hoe goed jij als webprofessional in staat bent om onder dat gesternte van reeds gemaakte afspraken om een organisatiedoel te bereiken. Het is dan goed om te weten dat je ook stap voor stap kunt werken naar excellente dienstverlening.
Meer weten? Weten wat jouw volgende stap zou kunnen zijn? Wil je een scan van je situatie met onze Digital Governance Maturity Index? Dat kan. We helpen je graag. Stuur een mail of stel je vraag hieronder.

 

6 reacties op “Toptaken? Digital governance!

  1. Henri Gubbels says:

    Goed verhaal Wiep! Dit geeft de broodnodige ‘body’ aan de toptaken-(tunnel)-visie.

  2. Ruud Ravenhorst says:

    Hoewel ik zelf wellicht beticht kan worden van het bijdragen aan de toptakenhype, ben ik heel blij met je stuk Wiep. Toptaken 2.0 zou ik willen zeggen. Een upgrade van 1.0 is daarbij verplichte kost voor een ieder die nu nog denkt er met alleen een Toptakensite te zijn. Maar dat heb ik -op mijn eigen onbeholpen manier- al vanaf het begin geprobeerd te zeggen 😉

  3. Charlotte Holst says:

    Goed, zeer duidelijk verhaal met een aantal bruikbare handvatten die ik/we als Haarlemmermeer zeker gaan gebruiken om te bouwen aan een goede, maar ook realistische webgovernance voor onze nieuwe (toptaken) website.

    Dank Wiep!

Geef een reactie

Hoe kunnen we helpen?

Benieuwd wat we voor je kunnen doen? Meer weten over onze werkwijze? Stel ons je vraag!

Bel ons op 06 2507 8700

Geknipt voor jou

Welke boeken en blogs lezen we? Welke video's zijn echt meer dan het kijken waard? We hebben ze voor jou op een rijtje gezet.

Naar de bibliotheek